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　　在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行、鋁市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)下跌、絕大多數(shù)鋁企業(yè)虧損的情況下，廣西華銀鋁業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)華銀鋁）卻以今年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入24億元、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.08億元、連續(xù)9個(gè)月盈利的佳績(jī)?yōu)樾袠I(yè)的黯淡底板抹上了一層亮色。華銀鋁有什么市場(chǎng)制勝之道呢？
　　“轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，是經(jīng)營(yíng)理念、組織架構(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新”
　　面對(duì)市場(chǎng)，華銀鋁總經(jīng)理、黨委副書(shū)記劉永剛有他自己的看法：“如果市場(chǎng)不景氣的外部客觀因素我們無(wú)法改變，那我們就要從企業(yè)內(nèi)部的主觀因素下手進(jìn)行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，而是在經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上實(shí)施調(diào)整，在氧化鋁主業(yè)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新、組織架構(gòu)的創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新。”
　　立足實(shí)際，華銀鋁細(xì)化了基礎(chǔ)工作、安全生產(chǎn)、設(shè)備管理、生產(chǎn)管理、績(jī)效管理、班長(zhǎng)素質(zhì)、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、文化建設(shè)等九個(gè)方面的考核。在成本管理上，華銀鋁實(shí)行有華銀特色的“獎(jiǎng)二罰一”模式。在基礎(chǔ)管理上，實(shí)行三類(lèi)評(píng)價(jià)（挖潛增效類(lèi)、解決問(wèn)題類(lèi)、優(yōu)化管理類(lèi)）模式。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理上，實(shí)行“現(xiàn)場(chǎng)7S與可視化管理責(zé)任制”。以這項(xiàng)制度為例，車(chē)間里不僅要求環(huán)境衛(wèi)生每天清掃不留死角，而且要做到物品固定位置擺放整齊，配件、工具一條線放置，沒(méi)有商量余地。
　　一切與市場(chǎng)需求接軌。從2013年8月起，華銀鋁掀起了一場(chǎng)方興未艾的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)。即發(fā)動(dòng)群眾廣泛參與，針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題“查漏補(bǔ)缺”、堵住“出血點(diǎn)”，挖掘“增長(zhǎng)點(diǎn)”，進(jìn)行全方位的改進(jìn)和持續(xù)不斷的提升。
　　根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化，應(yīng)用多燃用單價(jià)低的煤種，降低鍋爐燃煤采購(gòu)成本，年創(chuàng)效益1900萬(wàn)元；鍋爐從“用四備一”轉(zhuǎn)換為“用三備二”方式，年節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)煤5萬(wàn)噸；更換化驗(yàn)儀器局部元件恢復(fù)整機(jī)功能，每次節(jié)約維修費(fèi)用20多萬(wàn)元……從小到數(shù)百元大到上千萬(wàn)元的項(xiàng)目，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，各個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目一個(gè)接著一個(gè)。2014年，員工總數(shù)為3132人的華銀鋁，申報(bào)的持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目達(dá)2300個(gè)，已實(shí)施的93項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目（或建議）創(chuàng)造效益3900多萬(wàn)元。今年前7個(gè)月，該公司就收到各單位提出持續(xù)改進(jìn)建議1848項(xiàng)，經(jīng)過(guò)驗(yàn)收核算經(jīng)濟(jì)效益達(dá)4300多萬(wàn)元。
　　“跑得比別人快一步才不被老虎吃”
　　“甲乙兩個(gè)人在森林里遇到了一只大老虎，甲趕緊從背后取下一雙運(yùn)動(dòng)鞋換上。乙道：‘你干嘛呢？再換鞋也跑不過(guò)老虎??！’甲回答：‘我只要跑得比你快就好了’。”劉永剛在公司大會(huì)與管理人員分享這個(gè)故事，他的觀點(diǎn)是，對(duì)標(biāo)行業(yè)最先進(jìn)的企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快人一步，就不會(huì)被市場(chǎng)“大老虎”所吞噬。
　　其實(shí)，論快，華銀鋁從“出生”之日起就有先天優(yōu)勢(shì)：這家2003年3月由廣西投資集團(tuán)有限公司、五礦鋁業(yè)有限公司和中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司出資成立的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，嚴(yán)格按董事會(huì)決策進(jìn)行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作；沒(méi)有太多離退休人員和國(guó)企辦社會(huì)的包袱；對(duì)內(nèi)實(shí)行扁平化管理，機(jī)關(guān)管理部門(mén)和分廠均壓縮層級(jí)；對(duì)外實(shí)行部分輔助原材料生產(chǎn)、原料運(yùn)輸生產(chǎn)交給地方企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的機(jī)制，最大限度降低了企業(yè)成本。
　　但華銀鋁更看重的是著力打造市場(chǎng)上跑贏他人的那雙“跑鞋”，實(shí)現(xiàn)該公司提出“建設(shè)好黨員、干部和員工三支隊(duì)伍，培育管理和成本兩大優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)一流鋁企業(yè)”的目標(biāo)。
　　瞄準(zhǔn)最高目標(biāo)，華銀鋁老老實(shí)實(shí)從最基礎(chǔ)的工作做起：能源消耗占氧化鋁生產(chǎn)成本的40%，從2013年初起，華銀鋁進(jìn)行了從源頭上治理設(shè)備缺陷、優(yōu)化能源系統(tǒng)的攻堅(jiān)戰(zhàn)，采用新技術(shù)、新工藝先后進(jìn)行了5個(gè)余熱回收利用項(xiàng)目、2個(gè)降低煤耗項(xiàng)目改造；引進(jìn)節(jié)能公司，采用合同能源模式，對(duì)重點(diǎn)設(shè)備進(jìn)行節(jié)能技改，使能耗成本得到大幅下降。環(huán)保往往是制約有色企業(yè)發(fā)展的瓶頸，華銀鋁先后進(jìn)行鍋爐脫硝和煤氣脫硫項(xiàng)目建設(shè)、赤泥堆場(chǎng)干法技術(shù)改造等大的技改項(xiàng)目，使經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益和社會(huì)效益得到顯著提升。
　　不懈努力換來(lái)的是華銀鋁大多數(shù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)遠(yuǎn)超同行。在許多企業(yè)為節(jié)能減排指標(biāo)與地方政府討價(jià)還價(jià)的時(shí)候，華銀鋁四年便完成節(jié)能量近12萬(wàn)噸標(biāo)準(zhǔn)煤，為廣西壯族自治區(qū)“十二五”節(jié)能規(guī)劃中下達(dá)華銀鋁五年內(nèi)節(jié)約3.5萬(wàn)噸標(biāo)準(zhǔn)煤任務(wù)的346%。更引人注目的是，華銀鋁現(xiàn)金制造成本達(dá)到國(guó)內(nèi)行業(yè)先進(jìn)水平，并實(shí)現(xiàn)了人均年產(chǎn)700噸氧化鋁的勞動(dòng)生產(chǎn)率，溶出機(jī)組運(yùn)轉(zhuǎn)率達(dá)97.65%,均屬國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。
　　華銀鋁完美地穿上了那雙“跑鞋”。
　　激活企業(yè)的每一個(gè)“細(xì)胞”
　　決定企業(yè)興衰、競(jìng)爭(zhēng)成敗的最關(guān)鍵因素，是人。華銀鋁深刻地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。近年來(lái)華銀鋁下大力氣打造“3-2-1”競(jìng)爭(zhēng)力提升體系，首要的“3”（建設(shè)好黨員、干部、員工這3支隊(duì)伍）就是全面提升員工的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華銀鋁修改制定了《績(jī)效考核方案》，提出“四禁止”、“四遵守”、“三增長(zhǎng)”等促進(jìn)員工全面發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)，從體制機(jī)制上激活企業(yè)的每一個(gè)“細(xì)胞”。
　　走進(jìn)氧化鋁廠焙燒車(chē)間 “解剖麻雀”。該車(chē)間丁班有班組長(zhǎng)和普通員工擔(dān)任的成本管理員、績(jī)效管理員、輪值安全員、設(shè)備管理員、技術(shù)質(zhì)量員。值班長(zhǎng)劉留介紹道：“就拿輪值安全員來(lái)說(shuō)，每個(gè)班員都有一次擔(dān)任班組安全員的機(jī)會(huì)，通過(guò)讓員工自己組織召開(kāi)安全例會(huì)、學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)知識(shí)等活動(dòng)，充分發(fā)揮每個(gè)人的主動(dòng)性、積極性。”
　　各管理員輪值期間，工作表現(xiàn)良好的，下一月的績(jī)效工資會(huì)得到適當(dāng)增加。“我上個(gè)月當(dāng)了輪值安全員，這個(gè)月的工資多拿了100多元的績(jī)效工資。”焙燒車(chē)間乙班班員唐滿說(shuō)。
　　華銀鋁將班組會(huì)作為提升員工技能的 “加油站”。小組會(huì)上， “起初有些班組不愿意提問(wèn)題，看到其他班組提的問(wèn)題得到解決后，大家都爭(zhēng)先恐后提問(wèn)。”
　　華銀鋁規(guī)定各班組每周白班后要利用一個(gè)小時(shí)組織員工學(xué)習(xí)。全公司237個(gè)班組都通過(guò)這種學(xué)習(xí)對(duì)員工進(jìn)行了工藝操作、設(shè)備管理、安全規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)管理等方面的培訓(xùn)。在學(xué)習(xí)中，有些班組還將一時(shí)半會(huì)說(shuō)不清楚的難題做成課件，制作成視頻，播放給員工看。
　　過(guò)去，華銀鋁由于生產(chǎn)不穩(wěn)定，收入不均衡，部分員工精神渙散，打牌賭博等違法違章現(xiàn)象嚴(yán)重。車(chē)間雜物隨意堆放，甚至只能一人通行。如今，人還是那些人，員工還是那些員工，但精神面貌、工作作風(fēng)、理念、技能已大不一樣。