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馬云曾經(jīng)在阿里年會(huì)總結(jié)時(shí)說過：“好的績效管理是讓3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資！”乍一聽這似乎很有道理，但一些企業(yè)家嘗試之后多數(shù)以失敗收?qǐng)?，讓人不禁反思：為什么呢?/p>

失敗案例：為什么減員失敗呢？

據(jù)說故事經(jīng)過大致如下：一個(gè)崗位原來5個(gè)人，人均工資3000，合計(jì)工資15000元/月；裁員之后剩下3名員工，薪酬變?yōu)槿司?000元，工資成本為12000元/月。改革后的前3個(gè)月，員工的狀態(tài)似乎不錯(cuò)。可隨著時(shí)間推移，剩下的3名員工開始抱怨工作太累，因?yàn)?個(gè)人根本完成不了5個(gè)人的活，長期堅(jiān)持身體難以承受。隨之而來的是崗位出現(xiàn)工傷、企業(yè)品質(zhì)下降、出貨經(jīng)常延期等連鎖反應(yīng)。企業(yè)為此不得不再次補(bǔ)上1名員工……可這個(gè)崗位工資已經(jīng)是4000月薪，再增加人的時(shí)候，也只能按照同樣標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果總成本比原來5個(gè)人還多出了1000元！

可見，類似于“345法則”這樣簡單樸素的減員增效思路看上去很美，可真正實(shí)操起來卻沒有想象那么簡單。

經(jīng)驗(yàn)一：科學(xué)的定編分析是減員的前提

崗位的設(shè)置是根據(jù)公司的流程效率進(jìn)行專業(yè)分工，每個(gè)崗位的合理定員是建立在勞動(dòng)量定額計(jì)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)置的，并非簡單拍腦袋想減就減。不科學(xué)地減員，員工看似可以靠意志力和經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)堅(jiān)持工作，但人的生理機(jī)能決定其無法持續(xù)“超載”。上面的故事恰恰說明了這個(gè)道理。

我們認(rèn)為科學(xué)的定編分析才是減員的前提。以有色冶金某深加工企業(yè)H為例，其金屬粉末加工廠經(jīng)過對(duì)行業(yè)對(duì)標(biāo)后，推算在5000噸的任務(wù)下，人數(shù)合理配置應(yīng)是150-170人之間。這是從宏觀的角度劃定人數(shù)邊界。經(jīng)過實(shí)際產(chǎn)量和設(shè)備、工藝條件的差異分析之后，其員工總量進(jìn)一步調(diào)整到較精確值，這個(gè)值作為工廠在一定時(shí)期內(nèi)的控制線。未來，隨著工藝的成熟、設(shè)備進(jìn)一步優(yōu)化，編制將進(jìn)一步優(yōu)化。具體的優(yōu)化計(jì)算方法，我們就通過某崗位定編計(jì)算的案例進(jìn)行分析。

某崗位操作過程包含：交接、記錄、搬運(yùn)、折口、投放、清掃、閥門控制、數(shù)據(jù)記錄等10個(gè)作業(yè)步驟。每個(gè)步驟采用實(shí)地進(jìn)行作業(yè)動(dòng)作觀測與記錄，平均用時(shí)最短是9.7秒，最長為120.1秒。通過多次測試，我們得出每個(gè)動(dòng)作的平均用時(shí)。然后，我們通過動(dòng)作的重體力、輕體力、純腦力分類，賦以不同動(dòng)作的恢復(fù)寬放系數(shù)，再折算加總出每人完成生產(chǎn)任務(wù)的總時(shí)長為351.5分鐘。按照該公司的作業(yè)時(shí)間，我們扣除中午休息得到崗位合理工作時(shí)間為420分鐘，因此本崗位當(dāng)時(shí)的工作飽和度為84%（351.5分鐘/420分鐘X100%）。

根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)，我們進(jìn)而計(jì)算與比較崗位現(xiàn)有人數(shù)的勞動(dòng)總時(shí)間與工作任務(wù)，得出減員的數(shù)量和理由。在這個(gè)案例中，本崗位現(xiàn)有15人的班組，可以減員1人。

上述減員結(jié)論是在現(xiàn)有設(shè)備與工藝假定不變的前提下完成的。我們進(jìn)一步展望市場上的技術(shù)，發(fā)現(xiàn)自動(dòng)化的上料設(shè)備目前已經(jīng)相對(duì)成熟，建議考慮對(duì)此重體力崗位進(jìn)行人工替代?，F(xiàn)有人員則可經(jīng)過培訓(xùn)，彌補(bǔ)因產(chǎn)量提升造成的其它崗位的缺口。從勞動(dòng)生產(chǎn)率的角度看，通過自動(dòng)化減少人員招聘，雖然員工總數(shù)不變，但產(chǎn)量卻提升了，這也算是一種減員增效。

經(jīng)驗(yàn)二：業(yè)務(wù)流程梳理是減員關(guān)鍵

其次，從流程的角度，減員增效的視野不限于崗位的編制計(jì)算，而要從戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)的影響進(jìn)行切入設(shè)計(jì)。X集團(tuán)為中國稀土六大集團(tuán)之一，其下轄某礦山L公司在2016年進(jìn)行業(yè)務(wù)的重心調(diào)整，公司主營業(yè)務(wù)從收購轉(zhuǎn)為自產(chǎn)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化必然帶來L公司主要價(jià)值鏈活動(dòng)的重構(gòu)，對(duì)此，X集團(tuán)的HRBP協(xié)同L公司共同分析新價(jià)值鏈帶來的組織管控模式、職能設(shè)置及崗位工作內(nèi)容的變化，并在此基礎(chǔ)上提出人員編制減少30%的計(jì)劃。經(jīng)過近半年的逐步調(diào)整，精簡后的L公司輕裝上陣，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、流程、崗位、人員的重新配置。

這就是從崗位的視角跳出來看減員增效，往往要通過流程的分析進(jìn)行業(yè)務(wù)溯源才能解決問題。這當(dāng)然也是簡單的“345法則”所無法實(shí)現(xiàn)的。

經(jīng)驗(yàn)三：領(lǐng)導(dǎo)魄力是核心

最后，成功的減員增效也決不僅僅是員工數(shù)量和薪酬成本雙因素的博弈，更大程度上是要通過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力，塑造企業(yè)文化，樹立職工的變革意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和大局意識(shí)才能水到渠成。Z集團(tuán)是國內(nèi)領(lǐng)先的具有鎢全產(chǎn)業(yè)鏈的公司，其下屬Z公司正是通過發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅提升的優(yōu)秀案例。Z公司總經(jīng)理上任后勵(lì)精圖治，通過合并后勤科室精兵簡政提升職能對(duì)一線的服務(wù)效率；同時(shí)，他憑借多年豐富的冶煉管理經(jīng)驗(yàn)推動(dòng)冶煉車間的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化，并鼓勵(lì)現(xiàn)場干部優(yōu)化工藝……

經(jīng)過一年多的改革，Z公司不僅成功將全流程約800噸金屬量降低至400噸，節(jié)省大量資金成本，人員數(shù)量還從約350人下降到約230人，產(chǎn)量則提升逆勢上漲超過20%！截至2018年末，Z公司車間的人均產(chǎn)量超過行業(yè)標(biāo)桿，成為國內(nèi)人效比最高的鎢冶煉企業(yè)！

通過上述有色冶金行業(yè)的三個(gè)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，減員增效絕不是簡單的“345法則”，而是從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程開始梳理，明確崗位職責(zé)，科學(xué)宏觀與微觀定編，結(jié)合設(shè)備與工藝的優(yōu)化才能完成的；更重要的是，任何變革都要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的魄力和擔(dān)當(dāng)精神，為變革營造相應(yīng)的企業(yè)文化，才能推動(dòng)企業(yè)持續(xù)走向高效而精益之路！